公司發展3、5年之后，總要面臨著老業務逐漸衰微、而新業務如何引進的問題。新業務對于企業的重要性就像是為企業的未來播下最有希望的“金種子”，收獲的是一片“金未來”，而老業務對于公司的重要性就像當前正在收成的谷子，它保證了我們現在的豐衣足食并儲備更強的體力和耐力，以便未來走更遠的路。
下面這個趨勢可以很清楚的描繪出小公司的成長路線圖：
做企業“怎么死都不能笨死”，老板必須在老業務還沒有完全走下坡路之前找到新的業務增長點，即在企業還處在成長高點時進行轉型。經過全國市場的考察，我最終發現三點：第一，電腦越來越普及，但很多IT渠道商的服務卻跟不上或者做不好，這就說明市場的存在，值得我們去“冒險”。而且做好服務還有利于促進自己板卡的銷售，新老業務正好相輔相成，相互促進，沒有任何沖突；第二，無論是資金投入，還是現有的團隊能力，我們都有信心做好電腦服務；第三，產品代理權廠商想給誰就是誰，但服務能力卻是廠商唯一不能剝奪的，如果我們擁有自己的服務能力，并積累了龐大的客戶群，那么，即便有一天我不做任何產品的代理，我們也一樣能夠發展得很好。目前事實已經證明了我們當初的決策是非常的正確。
新、老業務磨合一般會造成如下四種情況：
（1）        “新田”沒有種好，而“舊田”也欠收；
（2）        種好了“新田”，卻荒廢了“舊田”；
（3）        雖然“新田”失敗了，不過“舊田”老樣子；
（4）        不僅“新田”大獲豐收，而且“舊田”也持續增長，收成不俗；
表面上看第一種是最壞的結果，其實第三種也是很壞的結果，因為他會讓舊習慣、舊思維在公司延伸，并扼殺了創新性的新業務，讓企業回到了出發的原地，并同時對員工的士氣也造成了影響，也會懷疑公司本身的變革能力和發展前景。
雖然誰都希望是第四種結果，但真正在現實中出現最多的是第二種結果，其實這兩種結果都是好結果。核心團隊的業務精力顧不過來，老業務再怎么投入收益也已經大不如從前了，既然新業務已經步入正軌，就應該果斷的放棄老業務，“專心、專注、專業”的走新業務發展之路。
新、老業務在磨合、過渡過程中會產生幾種典型問題，其中又以隊伍問題為最大問題：
1.        不知道如何選擇新業務，萬一選錯了怎么辦？
2.        新業務會不會造成現金流緊張？
3.        因為新業務很難有現成的經驗可循，因此對新業務的做法相當迷茫，比如：如何設計新的業務流程、如何設計新的績效考核制度、新業務如何管理等；
4.        新業務的領軍人物的去哪里找，其能力要如何培養？
5.        員工的業務能力如何滿足新業務的成長要求？轉入新業務的員工對新業務懷著不信任、畏懼、沒信心的心理，會不會因為業績的壓力甚至希望新業務失敗，從而逃避責任，掩蓋自己糟糕的表現？
6.        負責老業務的員工如果產生守老成績和拒絕變化的傾向，甚至認為老板既然不再重視老業務，他就可以消極怠工的表現怎么辦？
7.        ••••••
所以，要想順利實現第二種、甚至第四種的結果，我們就要妥善解決好以上出現的問題，下面是一些具體的保障措施：
1.        在引進新業務時，有3條原則可以參考：一是新業務的成長性要好，二是新、老業務最好具有一定的契合性，比如：現有員工的能力比較符合、現有的客戶基本可以共享等，這樣會加快新業務步入軌道的時間；三是新業務最好不是那種把“活錢”變“死錢”（壓貨、庫存、價格一日三變等）的業務；
2.        合理統籌資金在新老業務之間的比重分配，保證新業務運作時不會緊張；
3.        如果你暫時不具備新業務發展的關鍵能力，比如：管理能力、培訓能力、推廣能力、創新能力等，應該主動尋求新業務領域當中做得最好的第三方公司進行戰略合作（“百度一下”，你就知道了在這個領域當中誰是最優秀的），以便獲得他們的經驗等幫助；
4.        要提前1年左右時間樹立和培養新業務的領軍人才，并由老板親自對其領導，可以內部提拔，也可以外部招聘，途徑不重要，關鍵在于其能力要適合去領導新業務；
5.        要加強內部員工的溝通，好消息要多說，壞消息要善說，要把新業務的前景描述清楚，讓80％以上的員工都對新業務形成一個強烈的共識；
6.        對現有員工要進行培訓，充分發揮想象力，合理的分配企業現有的人才，盡量讓每個人各盡其才，充分激發和發揮潛力；
7.        招募更多的人才擔任新業務的開拓工作，不忘培養一支可以打硬仗的后備隊8.        設立新的業務架構；（把真正有能力的人提到更高的位置，并給予更高的9.        把企業現有的資源合理的重新分配，但絕不搞平均主義；
10.        在原先基礎上，補充相應的激勵制度；（貫徹一致性和賞罰分明）
11.        加強業務培訓會議，灌輸勇于創新的企業理念和開拓新業務的方法；
12.        加強對每個業務群組執行方面的監督；（而把規劃工作抓在主要的一兩個領導者手里，并督促規劃都能很好的落地生根）
13.        培育雷厲風行的企業工作作風。根據工作的輕重緩急，抓關鍵性工作成果，然后樹立榜樣的作用，要讓每個員工相信公司是有做好新業務的能力，從而以點帶面，把良好的氣氛在企業內部擴散開來，并影響每個人的言行；

因為任何一項新業務都不可能一蹴而就，所以成功的關鍵還需要具備打持久戰的耐心和堅強的神經（經得起困難磨礪和打擊），必須要讓老業務對新業務“扶上馬、送一程”，并把新業務所需要的邊際條件想得多一些，比如：如果你認為做這項業務有60分條件基本就可以，那就準備80分的條件，這樣你真正操作起來之后會感到更加輕松。
方向的正確并不意味著其道路就是一帆風順，老板首先要有一顆“決不動搖的決心”，唯有如此，你才能讓員工相信你的愿景，才有更多的員工愿意追隨，一起幫助你把目標實現。